Сообщений 0    Оценка 32 [+2/-1]         Оценить  
Система Orphus

Кризис менеджмент (Crisis Management)

Руководство пользователя коллективом версии 4.8.15.16.23 build 42

Автор: Курмаз Владислав Иванович
Rozoom Group

Источник: RSDN Magazine #2-2009
Опубликовано: 10.08.2009
Исправлено: 07.11.2009
Версия текста: 1.0
Предисловие
С1: Перестаньте работать
С2: Поиск (Challenge)
С3: Самоутверждайтесь!!!
С4: «…захват Вселенной будет произведён НАМИ сегодня в 10 утра…»
С5: Пищевая цепочка и Ареал обитания
С6: На вражеской территории
С7: «Уволить, нельзя премировать. Уволить нельзя, премировать»
С8: Плетите интриги
С9: И.Б.Д
С10: «…мопед не мой, я просто разместил объяву…»
С11: Сопромат
С12: …«Михаил Светлов», руссо туристо…
С13: Пафос спасёт мир
С14: Я не я и «опа» не моя
Послесловие: О чём это я?

Не всем, работавшим со мной
за последние два года, посвящается…

История основана на реальных событиях. Любые совпадения с реальными людьми случайны.

Предисловие

Экономический Кризис оголил многие факторы, которые раньше с лихвой компенсировались деньгами, новыми идеями и постоянным притоком инвесторов. Сейчас все сосредоточились на сокращении операционных расходов и повышении эффективности и отдачи каждого сотрудника. Казалось бы, вот оно - золотое время менеджмента. Ан нет – всё следует ранее установленному порядку и всё сильнее затягивает в безвыходную пучину. Ниже – несколько антисоветов начинающему или опытному управленцу.

С1: Перестаньте работать

ВЫ теперь ВСЁ. Не то, что вы вообще не будете работать, но вы не будете непосредственно создавать ПРОДУКТ. Если вы ещё хотите писать программный код – управление не для вас. Вы будете разрываться между двумя стихиями и погубите себя. Приняв твердое решение стать управленцем, оставьте в прошлом «детскую» мечту об идеальной программе. Вы теперь НАД СИСТЕМОЙ.

Очень важно, чтобы в критических ситуациях вы не старались становиться на сторону разработчика, пытаясь его понять. Всё очень просто: «Код нужно написать так, чтобы, когда нам что-то понадобилось, оно бы там уже было». Это должно стать вашим клише по поводу того, как должна быть сделана работа. Этим вы заведомо бьёте в корень, в самую «больную точку», в невозможность создания универсального алгоритма. Да и программисты как родители: они любят своё творение как ребёнка, это их уязвимое место.

Вооружившись этим универсальным принципом, вы всегда сможете сказать на совещании: «А почему это нельзя было скрестить «ежа» и «ужа»? Это какая-то недоработка! Даже, скажем прямо, непрофессионализм со стороны архитектора проекта…», и еще многое в том же духе.

Ребята, это работает!

С2: Поиск (Challenge)

Самое главное в жизни – это найти человека, который выполнит за вас вашу работу (всегда в шутку говорю об этом сыну). Именно – Свою и Вашу. Вот где источник счастья и спокойствия. Вы же, как менеджер, имеете на это право, потому как задачи ставите вы. Если и случится неудача, всегда можно слить всё на нерадивого сотрудника, по-отцовски заградив его от ярости менеджера следующего уровня. Если вы педант, можно пойти дальше. Ведите полный учёт жизненного цикла задания: кому, когда выдана задача, обязательно срок завершения, перерасход времени и т.д.

Это даст вам первое конкурентное преимущество: у вас всегда будет компромат на всех. К тому же, повышая интенсивность потока задач, можно эффективность любого сотрудника свести к нулю.

Это как в мультизадачных операционных системах: при некотором пороговом количестве задач системе останется лишь переключаться между ними, потому как на выполнение задач совсем не останется времени.

С3: Самоутверждайтесь!!!

Всё в этом мире относительно. Вспомним инерциальные и неинерциальные системы отсчёта, относительность движения. Одно из проявлений движения в социуме – профессиональный и личностный рост. Следовательно, есть два способа роста. Первый: работать над собой, повышать свой профессиональный уровень и расти над коллегами. Второй: в обратном направлении, «опускать» тех же коллег. Вы поняли? Как замечательно! В обоих случаях dS одно и тоже, а затраты совершенно несоизмеримы.

Возможно, не каждый менеджер, в силу воспитания, сразу пойдёт на это. Это всего лишь вопрос времени.

Описанная механика очень сложна и всерьёз граничит с психологией. Только менеджеры, достигшие ПРОСВЕТЛЕНИЯ, могут эффективно использовать этот инструмент. Но если вы им овладеете, считайте, что жизнь прожита не зря.

Предупреждаю: могут дать по лицу! Но если любить – так королеву, воровать – так миллион!

Вы же хотите ездить на Феррари, Брабусе или Бентли?

С4: «…захват Вселенной будет произведён НАМИ сегодня в 10 утра…»

Немного статистики. 99% сотрудников на вашей фирме имеют высшее образование. Бьюсь об заклад, это люди воспитанные, разносторонне развитые, профессионалы – кандидаты в средний класс. Люди понимающие, которые могут поставить себя на место оппонента и родить истину в споре. В них есть желание быть полезными, они испытывают необходимость к самореализации, и каждый из них боится оказаться ненужным и остаться на обочине.

Это мы и будем эксплуатировать.

«Управляемый Хаос», «Чаос-Девелопмент» – это синонимы того состояния, которое вы должны поддерживать в коллективе. Нечёткие цели, нечёткие перспективы – люди должны работать на энтузиазме.

Очень просто жить с целью, но не просто её достигнуть. Так вот, вторая часть тезиса нам ни к чему. Цели должны быть о-го-го! Сегодня захват галактики М83, а завтра – целого скопления в созвездии Чего-то Там.

С5: Пищевая цепочка и Ареал обитания

Вы менеджер. Вы подсознательно чувствуете, где вы должны находиться, где для вас оптимальное соотношение цена-качество.

Но давайте немного приоткроем завесу.

Прибыль, получаемая вами в текущей точке, состоит из оплаты затраченных вами усилий и дивидендов от занимаемой должности. Принцип пирамиды проявляется везде, где больше одного человека. Двигаясь от основания к вершине, мы начинаем использовать структуру в своих целях, при перемещении в обратном направлении – структура использует нас. Конечно, чем выше должность, тем выше ответственность и сложность задач. Но не расстраивайтесь, всегда можно найти локальный оптимум, а лучше максимум :). Ваша задача – использовать созданную кем-то структуру, не внося «лишних» изменений. Работает – не трогай!

Жизнь – игра. Вот и в нашей игре есть несгораемые суммы, локальные оптимумы, потенциальные ямы. Если захотите, они могут оставаться с вами вечно.

Первая несгораемая сумма: тихо зарыта на тихом острове в Тихом океане. Если организация достаточно крупная, в ней всегда найдётся место со слегка присутствующими полномочиями и почти отсутствующей ответственностью. Приходя на работу, вы почувствуете спокойствие и размеренность счастливого существования. Но в таком случае движение по карьерной лестнице будет медленным или его вообще не будет.

Последняя несгораемая сумма: топ-менеджмент, прочно закреплена на прочной вершине прочного Эвереста. Если вы оказались в топ-менеджменте, значит, вам доверяет сам Шеф. Вас наняли, чтобы работающее подразделение жило и процветало. Процессы налажены, поток клиентов есть. На такой должности почти невозможно наломать дров. В вашем подчинении – менеджеры среднего звена, проработавшие здесь не один год. Всегда можно использовать их как верификаторы. Тихо, аккуратно, как бы невзначай, узнайте их мнение о вашем будущем решении и т.д. и т.п.

Ну не мне учить вас всем этим трюкам.

Жизнь, конечно, сложнее и многообразнее. Но главное, чтобы вы прониклись идеей, основной мыслью, и тогда вы без особых усилий найдёте свой «Райский сад».

С6: На вражеской территории

Никто не знает, куда вас может забросить судьба. Что же делать, если вы становитесь менеджером в новой для вас области? Экстраполируйте бытовой опыт на новый бизнес-домен!

Что это значит? Руководствуйтесь знаниями о самых простых жизненных вещах. Например, о светофорах. Вы же всё знаете о светофорах! На красный свет – стой, жёлтый – приготовиться, зелёный – идти. Просто подставьте вместо терминов из области светофоров нужные термины из новой прикладной области.

В самых простых, известных всем, обыденных вещах отражаются незыблемые концепции и взаимосвязи: часть-целое, общее-частное и т.д. Используя их, вы никогда не попадёте впросак. Проецируйте свойства первичных ассоциаций на новую предметную область.

Давайте разберем это на конкретном примере. Представьте себе ситуацию: кранч, сроки, суматошный багфикс и добавление впопыхах новых фич.

Менеджер: А почему это нет такого параметра как цвет текста заголовка? Почему мы не можем в одном месте изменить и поменять цвет всех элементов?

Разработчик: GUI-подсистема игровых приложений строится немного на других принципах, чем GUI известных вам систем, они близки, но не очень. Это совокупность текстовых, текстурных и функциональных декораторов. В микроядре системы понятие цвет заголовка на закладывался, это свойство высокоуровневых framework-ов. Да, я знаю, что нужна WYSIWYG-система для настройки GUI, но на неё никто не выделял бюджет и т.д. и т.п.

Менеджер: Но в светофоре мы-то можем поменять свет, значит и здесь должны!!!

В данном случае светофор – GUI-подсистема Windows.

Вы видите, как одним движением вы даёте советы в малоизвестной области, ставите подчинённого в тупик, заставляя его оправдываться и говорить кучу слов, и, вне зависимости от ответа, остаётесь на высоте.

Почувствовали, каким плечом вы обладаете? И бонус! При эскалации конфликта на более высокий уровень разработчик всё равно проиграет – кому нужны технические моменты и объяснения, почему не смогли.

Но не упускайте из виду, что это только синяя таблетка, она будет работать на начальных этапах. Я думаю, красную пилюлю вы найдёте сами.

С7: «Уволить, нельзя премировать. Уволить нельзя, премировать»

Главный вопрос: можно ли заработать во время кризиса? Ответ однозначно положительный – МОЖНО. Представьте себе банк, который даёт вам заём без требований к сумме ежемесячного погашения, частоте выплат и самое главное – вообще без каких-либо гарантий возврата кредита. Вы думаете, это бред? Нет. Просто перестаньте выплачивать зарплату сотрудникам. Кризис – отличный повод. Принудительное кредитование сотрудниками – ваша золотая жила.

Люди должны верить во что-то светлое. Надежда умирает последней. Да, возможно, вы потеряете некоторых ключевых сотрудников, но оставшиеся будут с надеждой смотреть на вас, как на спасителя.

Как сейчас вспоминается «Город Зеро». Описание достаточно приблизительное: один герой объяснял другому как управлять народом. Он крепко, до боли сжал ему руку. Человеку было плохо, на его лице сменяли друг друга гримасы. И тогда первый сказал: «Вам больно, вы не можете ни о чем думать, кроме того, чтобы я это прекратил. Все ваши мысли сосредоточены здесь… А сейчас я отпущу вашу руку, и вы получите, то, что хотели и какое-то время вы будете полностью счастливы». Вот так, создавая проблемы, и, предлагая их решения, вы будете контролировать сотрудников (в своё время была шутка про китайских пионеров: они сами придумывают себе сложности, а потом с гордостью их преодолевают).

С8: Плетите интриги

Вы даже не представляете, КАК это важно. Во-первых, это заполнит ваше рабочее время. Блуждания по интернету не могут спасать вечно. Дружите со всеми против всех. Сталкивайте людей лбами. Забирайте и возвращайте людям полномочия – пусть им будет страшно от того, какой властью вы обладаете. Даже если это не так.

В конце концов – будьте искренним. Говорите с человеком о том, что ему нужно и интересно. Станьте его «другом». Если залезть в душу к сотруднику, можно узнать много интересного и полезного. Не бойтесь – это всего лишь методы и подготовка инструментария. Ничего лично – просто бизнес.

Не бойтесь посягать на полномочия управленцев более высокого ранга - пусть знают, что вы тоже не лыком шиты и боятся, что вы их подсиживаете (а это так и есть, вы же не хотите вечно оставаться на своей позиции). К тому же от всего этого есть и толк: зачем вам сотрудник, который знает больше вас? Вдруг шеф об этом узнает – будет очень плохо. На войне как на войне.

Первые ваши жертвы – неформальные лидеры – люди, которых уважают, люди у которых учатся. В любом коллективе найдутся такие личности. Может случиться так, что без них проекты не будут «идти». Значит, нужно изменить тактику: постоянное, методичное «покалывание» сведёт любого с ума. Как капли по темечку. Дозируя такое воздействие, можно тянуть проекты любой продолжительности.

Идём дальше: хорошие программисты, любящие свою работу, но менее тщеславные, нежели вы. Любыми силами привлеките их на свою сторону – ЭТО ВАШИ АПОСТОЛЫ.

Теперь соль по вкусу, оставшихся можно не трогать или, если будет скучно, использовать их для тренировок.

С9: И.Б.Д

И.Б.Д, или другими словами - «Имитация Бурной Деятельности».

Это, наверное, один из ключевых моментов Вашей Методологии Успеха, ибо применяется он на протяжении всего рабочего дня. Создайте вокруг себя ореол постоянно занятого человека. Вас должно быть трудно найти, но вы должны всегда быть в области досягаемости. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в тунеядстве (слово-то какое, прямо из прошлого века!)?

Переносите совещания и встречи, мотивируя это более приоритетными задачами на данный момент. Даже если вы ничем сейчас не заняты – пусть подчинённые подождут. И что самое замечательное – это никому не повредит.

Специфика программирования такова, что люди, работающие в данной области, очень склонны к самоорганизации. Это обусловлено и прикладными задачами, и методами, которыми оперируют программисты. Так что если вы что-то и пропустили – ребята разберутся, подстрахуют друг друга.

С10: «…мопед не мой, я просто разместил объяву…»

Признавайте свои ошибки. Главное, найти тонкую грань. С одной стороны, вас не должны счесть некомпетентным. С другой – твердолобым и не гибким (что для менеджера почти что приговор).

С шефом: признавайте почти все свои ошибки. Шеф тоже человек и ему тоже нужно самоутверждаться. Тут важны причины ошибок. Никогда не говорите, что ЭТО ВЫ пропустили важное письмо или в критический момент заигрывали с дамами из бухгалтерии или HR. Называйте настоящие причины: Ваша непомерная занятость, несовершенство процесса производства (тут аккуратно – шеф может обидеться), некомпетентность сотрудников. Очень важно упоминать тех сотрудников, которых нет на совещании. Те же, кто присутствует на совещании, будут вам благодарны за то, что вы их не подставили, и они же будут тайком ухмыляться над теми, кого вы упомянули. Очень важный момент – вы посеете между ними немного неприязни. Так что берите на совещание то одних, то других. А ещё лучше в этих группах развести людей, которые дружат или сработались. Как говорится: «Разделяй и властвуй».

С подчинёнными признавайте намного меньше ошибок или даже только те, информация о которых может просочиться к руководству. Признавая ошибку, заставьте человека поверить, что вы это делаете исключительно для него, берёте его вину на себя. Некоторым из подчинённых будет неловко в следующий раз упоминать об инцидентах подобного рода. Они сочтут, что лучше остаться на работе в овертайм и всё исправить самому. Вот и маленькая победа! Система сама себя регулирует, поглощая возмущения. И главное, до вас это не доходит. Как вам такой ход?

Капля камень точит.

С11: Сопромат

Все болезни от нервов. А так как на работе мы, в лучшем случаем, проводим треть жизни, об этом правиле лучше не забывать. Представьте два одинаковых сооружения, которые постоянно испытывают равные внешние нагрузки (стрессы по-нашему). В одной из конструкций все звенья прочно закреплены, а во второй есть некоторый люфт в соединениях (не для эластичности и подвижности, а по недосмотру).

Вопрос: Какая из конструкций прослужит дольше?

Ответ: Конечно та, которая мгновенно передаёт нагрузку на опоры, не деформируя соединения (я думаю, вы догадались – на непосредственных исполнителей).

Совет очень прост: вы человек-передатчик. Вас отчитали, вы отчитали. Вам выдали задание, вы передали задание ниже и т.д. Не надо аккумулировать что-то на себе, зачем вам лишнее статическое электричество. Меньше знаешь – крепче спишь.

Это касается только негатива: если же вас похвалили, можно, но вовсе не обязательно распространять это вниз (ну, или совсем немного).

Оставляете позитив себе.

С12: …«Михаил Светлов», руссо туристо…

Говорите одновременно как минимум на двух языках. Не бойтесь вплетать иностранные слова, даже если они не к месту.

Внимание!!! Ниже я привожу формулу успешного ведения проекта. Выучите её, проникнетесь ею, не бойтесь экспериментировать и вы добьётесь успеха (ключевые слова – выделены):

«Подтвердив коммитменты от стейт холдеров, можно приступить к расширению скоупа, на основании этого сделать ребезлайн и принять решение об увеличении баджета»

Составьте свой словарь модных терминов. На джуниоров такой промоушен спич будет производить неизгладимый футпринт. И если вы хотите остаться на данной фирме подольше, эти «неокрепшие умы» и будут тем фундаментом, на котором вы построите своё царство «Вашей Свободы и Вашей Справедливости».

С13: Пафос спасёт мир

Мир, конечно, он не спасёт, но лично вас от работы уж точно. Основной упор делаем на внешние факторы: да кого сейчас интересует внутренний мир? Не важно, какого стиля вы придерживаетесь: классика, юнисекс или ещё что-то. Вы должны выглядеть дорого. Благо, программисты не всегда уделяют внешнему виду много внимания (хотя тенденция к улучшению уже наметилась), так что это будет совсем не трудно. Если вы хорошо одеваетесь, значит – хорошо зарабатываете, если хорошо зарабатываете, значит – шеф знает, за что он вам платит, если шеф знает, значит – так оно и есть.

Это вкратце мысли, которые пробегут в голове у вновь нанятого сотрудника.

Как ни крути, встречают по одёжке…

… а провожать всё равно будете вы. Вы же «Начальниг»!

Резюме: Ваш уровень пафоса должен быть не менее 1000%. Я всегда говорил, что в магазинах, рядом с ценой, должен быть ещё и «Уровень пафоса» продукта. Иногда это даже важнее того, из чего и кем сделана вещь. Это как, надевая что-то, вы автоматом получаете плюс 100 к стамине, 1000 к интеллекту и 1 000 000 к харизме.

С14: Я не я и «опа» не моя

Если в самом первом приближении спроецировать диалектический материализм на социальные явления, то получим, что любая такая система есть взаимодействие Прав и Обязанностей. Простой пример: устраиваясь на работу, вы берёте на себя Обязанности выполнять поставленные перед вами задачи и получаете Право на материальную компенсацию за потраченные усилия. Если вы уже прониклись изложенными здесь идеями, то Права мы оставляем без изменений. Важно говорить и упоминать о них при каждой удобной возможности.

А вот что делать с обязанностями? Полностью их игнорировать нельзя, иначе система "Вы-Работа" перестанет существовать. И здесь ситуация не безвыходная. На помощь придёт следующее наблюдение: если за какую-то работу отвечают больше, чем один человек, значит – ответственных нет.

С другой стороны, прямо назначить двух руководителей на задачу нельзя. Так грубо мы не работаем.

Мы пойдём другим путём.

Вот ваша фишка, как управленца: «Я за широкие полномочия для сотрудников, которые подразумевают соответствующую ответственность…». Вы видите, как загорелись глаза у подчинённого? Вы передаёте ему часть управленческих возможностей! Он теперь может порулить! Но вы-то знаете, что, на самом-то деле, всё не так.

Наживку заглотнули.

Game, Set, Match.

Вы – Победитель! (можно закурить)

Послесловие: О чём это я?

Это всего лишь субъективный взгляд со стороны на то, что часто происходит во время проектной работы.

Я знаю истинную цену эффективному планированию и сложности молниеносного принятия правильных решений, которые двигают процесс разработки к успеху. Как важно чутьё, которое позволяет сократить время и стоимость разработки. Какую роль играют управление рисками, ранняя интеграция, team-building, хорошая и правильная мотивация.

Всё что здесь написано – сборный образ, шарж, то чего не должно быть. Но жизнь, как говорится, не очень справедлива и каждый из нас встречался, встречается и будет встречаться с различными проявлениями такого «кризис-менеджмента». Даже когда кризис закончится.

Так что «Предупреждён – значит вооружён».

Надеюсь, что Вы улыбнулись.


Эта статья опубликована в журнале RSDN Magazine #2-2009. Информацию о журнале можно найти здесь
    Сообщений 0    Оценка 32 [+2/-1]         Оценить