всем привет!

тут все про технические аспекты что-то вопросы последнее время... как насчет проявить истинное мастерство управления?
недавно попалась задачка, показавшаяся достойной обсуждения. Сразу отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем, хотя многие наверняка с таким сталкивались по одну из сторон баррикады Просьба уточняющие вопросы не задавать по этой же причине.

Итак, ситуация:

Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.

Руководитель не видит для этого возможности, так как:
1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.
2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу, пишет код в котором может разобраться только он, по сути.
3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».
4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение, и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.

Резюме:
по сути даже за 2 месяца простоя в работе особо ничего не порушится, но уволить не хочется, все-таки есть в этом сотруднике много хорошего и полезного.

И хотя, налицо конфликт между ожиданиями и целями руководителя и интересами сотрудника, в организации не принято людьми разбрасываться, и в логике начальника такого нет. Уже около года ничего не меняется в лучшую сторону или меняется, но циклами – (с руководителя требуют «прозрачности», соблюдения сроков, и прочее), грубо говоря понапрасну, так как сотрудник сейчас почти ключевой, несмотря на указанные проблемы.

Вопросы:
Можно ли изменить ситуацию?
Каким образом?
Пример разговора с сотрудником от лица руководителя?

Здравствуйте, Valery A. Boronin, Вы писали:

VAB>Вопросы:
VAB>Можно ли изменить ситуацию?
VAB>Каким образом?
VAB>Пример разговора с сотрудником от лица руководителя?

Надо ему сказать о всех проблемах, которые ты тут сообщил.
Т.е. надо открыть ему глаза на то, что ему мешает реально претендовать на архитектора.

Предварительно можно поговорить приватно с каждым членом команды
что он думает про идею сделать того кадра архитектором.
Если большинство будет против, то об этом можно сказать в беседе с тем,
кто желает быть архитектором.
У него будет исходная информация на этот счет и он будет знать что в нем не то...
Через полгодика/годик можно посмотреть что изменилось
в нем и настроении команды.

Но подобную работу конечно стоит затевать только если
есть надежда на то, что он "вырастет" и исправит свои недостатки.

такое впечитление, што человек зашел в тупик со совоими амбициями, ему кажетса, што его недооценивают ...
если их не удовлетворять, то сотрудник остановитса на етом уровне и будет вечно портить всем настроение,
а возможно и начнет деградировать, путая тем самым всех остальных.

поетому, если человек по проф уровню подходит, то надо с ним серйозно побеседовать, и изяснить,
што архитектор, ето не только техническая должность, но и должность, на которой надо много работать
с людьми, ето раз, а два, ето то, што работая с людьми, нужно обмениватса информацией, а для етого
надо штобы всем всьо было понятно — тоесть документировано итд ...

и следовательно, из етого, он не может претендовать на ето место, гно может поработать над личными
качествами, и улутшив их — повторить попытку.

а если ничего не поможет, и человек не начнет над собой работать или не умерит свой пыл, или у вас
нет серьозных намерений удовлетворить амбиции етого человека — то лутше разойтись с ним сразу
и подружески — зачем растягивать ету агонию.

On Tue, 21 Mar 2006 17:41:51 +0200, Valery A. Boronin <1424@users.rsdn.ru> wrote:

> всем привет!
>
> тут все про технические аспекты что-то вопросы последнее время... как насчет проявить истинное мастерство управления?
> недавно попалась задачка, показавшаяся достойной обсуждения. Сразу отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем, хотя многие наверняка с таким сталкивались по одну из сторон баррикады Просьба уточняющие вопросы не задавать по этой же причине.
>
> Итак, ситуация:
>
> Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.
>
> Руководитель не видит для этого возможности, так как:
> 1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.
> 2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу, пишет код в котором может разобраться только он, по сути.
> 3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».
> 4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение, и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.
>
> Резюме:
> по сути даже за 2 месяца простоя в работе особо ничего не порушится, но уволить не хочется, все-таки есть в этом сотруднике много хорошего и полезного.
>
> И хотя, налицо конфликт между ожиданиями и целями руководителя и интересами сотрудника, в организации не принято людьми разбрасываться, и в логике начальника такого нет. Уже около года ничего не меняется в лучшую сторону или меняется, но циклами – (с руководителя требуют «прозрачности», соблюдения сроков, и прочее), грубо говоря понапрасну, так как сотрудник сейчас почти ключевой, несмотря на указанные проблемы.
>
> Вопросы:
> Можно ли изменить ситуацию?
> Каким образом?
> Пример разговора с сотрудником от лица руководителя?



--
Andriy Ohorodnyk

Valery A. Boronin wrote:

> недавно попалась задачка, показавшаяся достойной обсуждения. Сразу
> отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем,
> хотя многие наверняка с таким сталкивались по одну из сторон баррикады

Дело не только в том, плохо или хорошо сотрудник работает. Ситуация в
той или ином виде понятна всем. Просто менять сложившиеся отношения
бывает сильно дороже для всех, чем строить новые.

Такой сотрудник умеренно полезен в прежней роли, но для получения
большей отдачи нужна как минимум серьезная смена обстановки, в том
числе отказ от прежней роли. В том числе отказ и от ее предполагаемого
развития, т.е. роли архитектора. Прежняя роль слишком повязана
сложившимися отношениями, их надо разорвать, они бесперспективны.

С позиции сотрудника самое правильное — подыскать более
оплачиваемую работу с более жесткой дисциплиной и контролем
качества. Насчет нанимателя — подбирать более подходящие
задачи, если есть возможность.

Mikhail

andrij wrote:
>
> поетому, если человек по проф уровню подходит, то надо с ним серйозно
> побеседовать, и изяснить, што архитектор, ето не только техническая
> должность, но и должность, на которой надо много работать
> с людьми, ето раз, а два, ето то, што работая с людьми, нужно
> обмениватса информацией, а для етого надо штобы всем всьо было
> понятно — тоесть документировано итд ...
>
> и следовательно, из етого, он не может претендовать на ето место, гно
> может поработать над личными качествами, и улутшив их — повторить попытку.

Это возможно, если значимые критерии работника и менеджмента совпадают,
а также их взгляды на процесс разработки.

В моем случае мне сильно нравилось работать над одним куском задачи
вдвоем, перераспределяя мини-таски по необходимости. Однако менеджмент
всегда считал более удобным дать каждому отдельный таск. В результате
скорость исполнения сильно страдала, поскольку не было никакого фидбека.

Были конечно и другие моменты, но этот работал практически как on/off
переключатель. И ведь до сих пор не уверен, что осознали. Речь не
о парном программировании, речь о постоянном фидбеке и обсуждении
текущего дизайна, вместо варения в собственном соку, которые в проекте
можно было получать только от соседей-девелоперов.

Mikhail

kittown wrote:
>
> С позиции сотрудника самое правильное — подыскать более
> оплачиваемую работу с более жесткой дисциплиной и контролем
> качества. Насчет нанимателя — подбирать более подходящие
> задачи, если есть возможность.

Вообще, неявных конфликтов и противоречий может быть тонна, и
руководитель может не видеть и половины из них. Или не хотеть
видеть.

В качестве реального примера — банальные виндовые концы строк,
по ошибке попадающие в репозиторий при коммите с юникс-сервера.
Вариантов решения проблемы два: административно всех обязать
проверять файлы или поставить автоматический чекер, выдающий
warning-и и confirmation запросы при коммите. В итоге решают,
что надо бы всех обязать. Ирония и идиотизм ситуации в том,
что это и есть исходное состояние, и уже и так известно,
что этого недостаточно. Мало ли кто где промахнется. И что ?
Бить себя в грудь и всех переубеждать ? А они больше не видят
проблемы. Мол, вон оно решение, возьмем и обяжем. А то,
что чекер сделать — плевое дело, это мимо кассы. Эх...

Еще большая ирония в том, что эти же самые сотрудники выдают
больше кода и лучше соблюдают сроки. Но от подобных
недоразумений чуство реальности всерьез притупляется,
и действительно начинаешь видеть вокруг всех как "не
совсем квалифицированных".

Кроме как правдами и неправдами забрать ситуацию под
собственный контроль, других хороших выходов в такой
ситуации со стороны сотрудника я не вижу.

Mikhail

Здравствуйте, Аноним, Вы писали:


А>Предварительно можно поговорить приватно с каждым членом команды
А>что он думает про идею сделать того кадра архитектором.
А>Если большинство будет против, то об этом можно сказать в беседе с тем,
А>кто желает быть архитектором.

Возможный ход мыслей членов команды: "Блин, этого выскочку и зазнайку в архитекторы??? Да я сам не прочь поархитектуировать (с)! Код пишет плохо (прим. читай НЕ ТАК КАК Я СЧИТАЮ ЧТО ЕСТЬ ХОРОШО!) ... Не бывать этому ...!"

А>У него будет исходная информация на этот счет и он будет знать что в нем не то...
А>Через полгодика/годик можно посмотреть что изменилось
А>в нем и настроении команды.

Тут возможны варианты ... я лично знаю одного парня -- очень талантливого человека и программиста, который писал ТАКОЙ код на Паскале (!), что разобрать было невозможно, но разрабатывал быстро ... но это работало и со свистом .

On Tue, 21 Mar 2006 23:02:27 +0200, byur <11826@users.rsdn.ru> wrote:

> Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
>
>
> А>Предварительно можно поговорить приватно с каждым членом команды
> А>что он думает про идею сделать того кадра архитектором.
> А>Если большинство будет против, то об этом можно сказать в беседе с тем,
> А>кто желает быть архитектором.
>
> Возможный ход мыслей членов команды: "Блин, этого выскочку и зазнайку в архитекторы??? Да я сам не прочь поархитектуировать (с)! Код пишет плохо (прим. читай НЕ ТАК КАК Я СЧИТАЮ ЧТО ЕСТЬ ХОРОШО!) ... Не бывать этому ...!"
>
> А>У него будет исходная информация на этот счет и он будет знать что в нем не то...
> А>Через полгодика/годик можно посмотреть что изменилось
> А>в нем и настроении команды.
>
> Тут возможны варианты ... я лично знаю одного парня -- очень талантливого человека и программиста, который писал ТАКОЙ код на Паскале (!), что разобрать было невозможно, но разрабатывал быстро ... но это работало и со свистом .

а ситуация, когда один парень уходит ?
все переписивать заново, или молить ево штобы остался ? потому лутше
штобы он писал так как все, штобы другие могли разобрать, или
увольнять сразу, если отказываетса перестроитса — вот


--
Andriy Ohorodnyk

Здравствуйте Valery A. Boronin, Вы писали :

Прошу прощения. Я, вроде как не менеджер (хотя и побывал им), но,
надеюсь, мое мнение будет немного принято во внимание...

> Итак, ситуация:

Да, негатив так и прет

> Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет,
> разработчик, стремящийся стать архитектором.
>
> Руководитель не видит для этого возможности, так как:
> 1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся
> в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а
> остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.

Почти??? Значит есть и нормальные отношения??? Почему нормальные? С кем?
Как, на каких принципах построены??? Копать.

> 2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу,
> пишет код в котором может разобраться только он, по сути.

Ему хватает времени на документацию кода??? Он способен документировать
код??? Есть ли у него стимулы документировать код??? Есть ли у него
стимулы НЕ документировать код??? Может он просто Вас боится??? Копать.

> 3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь
> делать, так как я говорю — лишим премии».

Гм. На заре моей трудовой деятельности меня научили одной вещи: приказ
стоит отдавать в том и только в том случае, если ты на 100% уверен, что
его выполнят. Смотреть в зеркало и рыть.

> 4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому
> разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение,
> и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.

А может и станет намного лучше. Считать. Но только после того, как
разрыты пп 1-3.

> Резюме:
> по сути даже за 2 месяца простоя в работе особо ничего не порушится, но
> уволить не хочется, все-таки есть в этом сотруднике много хорошего и
> полезного.

Ничего не видно. Сплошной негатив. Про хорошее менеджер и забыл
упомянуть, тем самым настроив аудиторию на единственно верный ответ --
"уволить".

> И хотя, налицо конфликт между ожиданиями и целями руководителя и
> интересами сотрудника, в организации не принято людьми разбрасываться, и
> в логике начальника такого нет. Уже около года ничего не меняется в
> лучшую сторону или меняется, но циклами – (с руководителя требуют
> «прозрачности», соблюдения сроков, и прочее), грубо говоря понапрасну,
> так как сотрудник сейчас почти ключевой, несмотря на указанные проблемы.
>
> Вопросы:
> Можно ли изменить ситуацию?

Можно.

> Каким образом?

А как решают конфликтные ситуации??? Варианта всего два -- либо
помириться, либо разбежаться. Если помириться очень хочется, но не
получается -- прибегнуть к помощи специалиста.

Привет!
Что бы сказать однозначно нужно знать человека лично. Поэтому два мнения.
Первое. Мы деньги зарабатываем или мы благотварительная контора? Разговор — "Есть корпоративный стандарт? Почему не следуешь? Вот тебе наделя. В следующий понедельни экзамен. Не сдал — свободен — без отработок." И это не разбазаривание ресурсов. Хоть вы и говорите что если он выпадет, то сроки по возращению в нормальное русло работы вас устраивают. "по сути даже за 2 месяца простоя в работе особо ничего не порушится" — это однозначно не 100%, значит есть шанц, что даже недяля окажеться очень критичной. Самое плохое — что это произойдет в самый критичный момент. Конечно, можно постараться не допустить, что бы этому человеку достался на выполнение код, который модет быть критичным. Но тогда, скорей всего, он сам уйдет, так как потеряет вкус к жизни.

Второе. Если в человеке виден потенциал и способность учиться. Более того — вы хотите что бы он работал у вас и поднимался дальше по карьерной лестнице. Тут нужен приватный разговор. Его бы я выстроил так. Сначала я попытался бы выяснить его цели на ближайшие 2, 5, 10 лет. Эта информация помоглабы опредлить — готов ли человек менятся и есть ли у эта цель. Если он четко представляет себе свои цели, то объяснил бы ему, что для достижения целей нужно ументь находить компромис и подстраиваться под существующие условия. Затем показал бы ему его стороны, которые помемешают ему достичь его целей. Плавно бы подвел под то, что он сам бы проговорил все отрицательные моменты и в итоге добился бы от него вопроса "А что и как я должен сделать, что бы мои цели были достигнуты". Тут бы я предложил ему разработать план его изменения. И всячески бы помогал. Если коротко — я бы вызвал в нем желание меняться.

В такой ситуации еще видеться то, что человек так делает, потомуч то боится стать заменимым. Соответственно боиться быть уволенным. Мое мнение таково, что изначально человек должен понимать что не заменимых людей нет. И что, самое главное, такая политика должна быть у компании. Со своей стороны, компания, должна давать четкие критерии оценки работы сотрудника. Достигнув определенного баланса, сотрудники начнут сами себе поднимать качественную и количественную планку. Так же они не будут стремиться делать все на перекор — ведь не заменимых людей нет (Не вкоем случае не тыкайте этой фразой в лицо подчиненному! Он должен это понять сам).

Здравствуйте, Valery A. Boronin,

Я считаю, что с народом поговорить надо. Если есть желающие работать под его руководством, то работа пойдет. Если же он не умеет ладить с людьми и не может сформировать вокруг себя группу, то вряд ли его деятельность как руководителя будет успешна.

Вообще, по-хорошему надо разделять роли: "менеджер проекта" и "архитектор проекта" задача архитектора — разработать общую конструкцию, при этом он может и не быть славным парнем. Менеджер же должен решить все вопросы по организации процесса разработки и реализации проекта и обязан находить общий язык с коллективом.

Однако, в небольших и даже средних конторах (50-100 чел) распространена практика совмещения этих ролей. Что ИМХО не есть гуд, но такова реальность нашего бытия.


Успехов.

Здравствуйте, Valery A. Boronin, Вы писали:

VAB>всем привет!

VAB>тут все про технические аспекты что-то вопросы последнее время... как насчет проявить истинное мастерство управления?
VAB>недавно попалась задачка, показавшаяся достойной обсуждения. Сразу отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем, хотя многие наверняка с таким сталкивались по одну из сторон баррикады Просьба уточняющие вопросы не задавать по этой же причине.

VAB>Итак, ситуация:

VAB>Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.

VAB>Руководитель не видит для этого возможности, так как:
VAB>1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.
VAB>2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу, пишет код в котором может разобраться только он, по сути.
VAB>3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».
VAB>4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение, и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.

VAB>Резюме:
VAB>по сути даже за 2 месяца простоя в работе особо ничего не порушится, но уволить не хочется, все-таки есть в этом сотруднике много хорошего и полезного.

VAB>И хотя, налицо конфликт между ожиданиями и целями руководителя и интересами сотрудника, в организации не принято людьми разбрасываться, и в логике начальника такого нет. Уже около года ничего не меняется в лучшую сторону или меняется, но циклами – (с руководителя требуют «прозрачности», соблюдения сроков, и прочее), грубо говоря понапрасну, так как сотрудник сейчас почти ключевой, несмотря на указанные проблемы.

VAB>Вопросы:
VAB>Можно ли изменить ситуацию?
VAB>Каким образом?
VAB>Пример разговора с сотрудником от лица руководителя?
--
Попробуйте найти книгу A.Grove "High Output Management" и посмотреть там описание проведения "one-on-one" meeting. На мой взгляд, это неплохой способ не только решения конфликтных ситуаций, но и предотвращения их на корню.

C уважением,
Геннадий Майко.

Команда очевидно не статичная, кто-то уходит. кто-то приходит. Необходимо вновь пришедшего, новичка, отдать под начальство этого разработчика.

VAB>Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.
VAB>Руководитель не видит для этого возможности, так как:
VAB>1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.
VAB>2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу, пишет код в котором может разобраться только он, по сути.
VAB>3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».
VAB>4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение, и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.

Здравствуйте, Valery A. Boronin, Вы писали:

VAB>Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.
VAB>Руководитель не видит для этого возможности, так как:

А сотрудник об этом знает? Равно как и о списке своих, с точки зрения руководителя, недостатков?

VAB>3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».

Это единственный способ выражения недовольства руководителем, или все таки сотруднику была изложена суть претензий?

Хоть ситуация и вымышленная, но без вопросов никак не обойтись...

VAB>1 — есть проблемы в общении почти со всеми членами команды, выражающиеся в том, что свое мнение сотрудник всегда считает самым важным, а остальных членов команды не совсем квалифицированными мягко говоря.

А если он (сотрудник) прав ?

VAB>2 — есть проблемы с управляемостью, сотрудник не документирует работу, пишет код в котором может разобраться только он, по сути.

Как связаны между собой управляемость и документируемость кодя? Какая предметная область ? Может проблема в квалификации и мотивации команды ?

VAB>3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».

Все приказы считаются абсолютно правильными, не обсуждаются и не объясняются ?
Может человек умеет делать не как "говорят", а более эффективно ?

VAB>4 — если сотрудник выпадет из процесса по какой-либо причине — есть кому разбираться и делать его работу, но около 2х месяцев уйдет на изучение, и через еще месяца 4, возможно, ситуация выправится.

Эти цифры взяты на основе "наилучшего предположения", или есть все таки есть некий процесс планирования/постановки задач/контроля выполнения? Если и сейчас есть кому раазбираться и делать его работу, может большинство команды занято валянием дурака (варианты: объяснением причин сложности и невозможности сделать чего -либо, обсуждением/исследованием глобальных/универсальных концепций) ?

ИМХО, если проблема все-таки в сотруднике, и стоимость замены ~4 чел/месяца в длинном проекте, надо избавляться от его. Не обязательно, увольнять, главное убрать его с критических участков проекта. Но, сдается мне, что сотрудник просто не видит в руководителе реального лидера...

Здравствуйте, jhfrek, Вы писали:

VAB>>Есть руководитель команды, и один сотрудник, работающий уже много лет, разработчик, стремящийся стать архитектором.
VAB>>Руководитель не видит для этого возможности, так как:

J>А сотрудник об этом знает? Равно как и о списке своих, с точки зрения руководителя, недостатков?

VAB>>3 — саботирует приказы, реагирует только на кнут – в стиле – «не будешь делать, так как я говорю — лишим премии».

J>Это единственный способ выражения недовольства руководителем, или все таки сотруднику была изложена суть претензий?

цитата из оригинального сообщения:

Сразу отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем, хотя многие наверняка с таким сталкивались по одну из сторон баррикады Просьба уточняющие вопросы не задавать по этой же причине.

так что ответов не могу знать

Здравствуйте, Begemout, Вы писали:

B>Здравствуйте, Valery A. Boronin,

B>Я считаю, что с народом поговорить надо. Если есть желающие работать под его руководством, то работа пойдет. Если же он не умеет ладить с людьми и не может сформировать вокруг себя группу, то вряд ли его деятельность как руководителя будет успешна.

не могу согласиться: если каждое назначение согласовывать со всеми подчиненными, боюсь придется устраивать конституционные выборы каждый раз с последующим разбором претензий в гаагском трибунале. работать-то когда?

Поговорить же приватно можно, но как я сам понял из описания проблемы, примерно настроения команды понянтны, ПМ не терял контакта (с большей частью раз сотрудник немного выбивается из ряда) команды + коллектив легко может перессориться ибо таких желающих в архитекторы может быть не один.

Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:

все по делу, с большинством пожалуй соглашусь
по второму пункту:

SED>Затем показал бы ему его стороны, которые помемешают ему достичь его целей. Плавно бы подвел под то, что он сам бы проговорил все отрицательные моменты и в итоге добился бы от него вопроса "А что и как я должен сделать, что бы мои цели были достигнуты". Тут бы я предложил ему разработать план его изменения. И всячески бы помогал. Если коротко — я бы вызвал в нем желание меняться.
+1

SED>В такой ситуации еще видеться то, что человек так делает, потомуч то боится стать заменимым. Соответственно боиться быть уволенным.
просто по программистски рассмотрим альтернативные случаи: а что если он не специально так себя ведет, просто родился такой? по-моему не все (особенно молодые) сразу настроены на корпоративную борьбу без правил...да еще достаточно для этого подготовлены, чтобы так сознательно себя вести. хотя такой вариант (боится стать заменимым) конечно не исключается.

Здравствуйте, Valery A. Boronin, Вы писали:

VAB>цитата из оригинального сообщения:
VAB>

Сразу отмечу это не у нас на фирме, можно считать это вымышленным случаем,

Дык я и не против. Прошу считать мои вопросы риторическими

Собтвенно, это был взгляд на проблему под другим углом.

Здравствуйте, Valery A. Boronin!

Я далек от менеджмента и никогда этим не занимался, все же есть несколько мыслей ...

В компании возник конфликт — ни в коем случае не стоит отрицать это и пытаться замаскировать под чьей-либо недостаточной квалификацией. Решать конфликты друг с другом может быть тяжело — куда проще быть посредником. В качестве посредника нельзя выбирать начальника — лучше незаинтереснованного человека, который может объективно оценить ситуацитю по месту. Однако вмешиваться сразу в их дела, не спросив разрешения тоже нельзя. Пусть спросит разрешения помочь разобраться в их конфликте. Как действовать человеку-катализатору? Тут привели уже много отличных советов, в случае, если не прав сотрудник (опросить коллег, узнать их мнения или хотят они его видеть в роле архитектора и т.д.). Если же не прав начальник... даже не знаю, как быть =). У Вас был когда-нибудь начальник, который не прав =)?

Впрочем, мне кажется, что все то, что я тут написал, Вы уже итак давно знаете =)...